IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
Wat heeft cybernetica – de studie van biologische en mechanische besturingssystemen – te maken met de optimale teamstructuur? Veel! In zijn boek ‘Management Cybernetics: gezonde financiën & gezonde medewerkers’ past Joost van der Leij cybernetisch denken toe op organisaties. Tijdens C-EATS, de executive lunch van Amon, ging hij dieper in op de praktische lessen daaruit om de werking van IT-teams te optimaliseren.
Wie?
Joost Van der Leij is een Nederlandse managementfilosoof en auteur. Hij combineert inzichten uit Organizational Behavior Management en Management Cybernetics om organisaties te helpen zich zo te structureren dat ze complexe en wisselende omstandigheden beheersbaar houden.
Wat?
Tijdens C-EATS, de executive lunch van Amon, ging Van der Leij in gesprek met 10 CIO’s en IT Directors uit evenveel sectoren. Ze brachten concrete cases, deelden persoonlijke inzichten. Christophe VanDriessche, managing director van Amon, daagde hen daarbij uit met scherpe vragen.
Waarom?
Hoe complexer de externe wereld, hoe groter ook de interne complexiteit van organisaties. Dit overspoelt managers met variabelen en onzekerheden. Management Cybernetics biedt een manier om organisaties zo te structureren dat complexiteit beheersbaar blijft – en effectief management mogelijk wordt.
5 vitale systemen voor elke organisatie
Centraal in Van der Leij’s benadering staat het Viable System Model (VSM), ontwikkeld door de Britse professor Stafford Beer. Dit model onderscheidt vijf essentiële systemen voor de levensvatbaarheid van elke organisatie:
1 – Autonome teams
Teams die direct bijdragen aan kernactiviteiten en opbrengsten. Deze teams functioneren het best met maximale autonomie en minimale inmenging van het senior management.
2 – Coördinatie
Coördinerende functies die stabiliteit waarborgen en conflicten tussen systeem 1-teams voorkomen.
3 – Operationeel management
Richt zich op het aansturen en optimaliseren van de dagelijkse werking.
4 – Externe oriëntatie
Focust op innovatie, marktontwikkelingen en toekomstige kansen.
5 – Strategisch leiderschap
Bepaalt de koers en bewaakt het evenwicht tussen interne en externe noden.
Van model naar concrete toepassing op IT-teams
Het Viable System Model biedt een praktisch kader om uw IT-teamstructuur scherp te krijgen én beter te laten werken. Zo zet u elk systeem doelgericht in:
Breng de kern in kaart
(systeem 1)
Identificeer welke IT-teams direct verantwoordelijk zijn voor waardecreatie. Denk bijvoorbeeld aan het team dat software ontwikkelt in een productgedreven organisatie. Deze teams krijgen het best zoveel mogelijk autonomie. Richt alles zo in dat zij hun werk optimaal kunnen doen.
Zet slimme coördinatie-mechanismen op poten
(systeem 2)
Zonder goede afstemming ontstaan fricties tussen teams. Dat is te voorkomen door gestandaardiseerde tools, processen en communicatie te introduceren. Denk aan gezamenlijke planningsrituelen, uniforme dashboards of duidelijke escalatiepaden.
Zorg voor stevig operationeel management (systeem 3)
Richt een managementlaag in die zicht heeft op de dagelijkse operaties – zonder micromanagement. Geef het management toegang tot data en feedbackloops, zodat ze gericht kunnen sturen.
Hou ruimte voor vernieuwing (systeem 4)
Creëer ruimte voor technologieverkenning, innovatie en het opvolgen van markttrends. Richt bijvoorbeeld een R&D- of innovatieteam in. Let wel: hou de focus scherp en voorkom dat de core-teams (systeem 1) constant worden afgeleid door experimenten.
Formuleer een duidelijke IT-strategie (systeem 5)
Leg vast hoe IT bijdraagt aan de bredere businessdoelen. Die strategie mag niet in een lade verdwijnen, maar moet je echt leven in de organisatie. Bouw dus actief aan een cultuur die de strategische koers ondersteunt.
Zonder feedbackmechanismen loopt elke structuur vast
Een organisatie mag nog zo goed gestructureerd zijn volgens het Viable System Model, zonder doordachte feedbackmechanismen werkt het model niet. Een veelvoorkomende valkuil in organisaties is dat autonome teams (systeem 1) vooral gefocust zijn op hun eigen werking. Maar zonder zicht op elkaars noden en impact, ontstaat het risico op silo-denken.
Net daarom zijn coördinatie (systeem 1) en operationeel management (systeem 2) essentieel. Ze zorgen voor afstemming, bijsturing en het voorkomen van blinde vlekken – zonder te vervallen in logge bureaucratie.
Dat bevestigde ook een CIO van een internationaal techbedrijf tijdens C-EATS. Hij schetste hoe verschillende autonome teams in zijn organisatie opereren:
• een salesafdeling die klanten binnenhaalt;
• een IT-productteam dat oplossingen bouwt; en
• een serviceteam dat die oplossingen implementeert bij klanten.
Het senior leadership focust op strategie en afstemming tussen deze systemen. Maar de verleiding is groot om alsnog zélf in te grijpen. En dat is vaak een alarmsignaal. Zelf stelde de CIO het als volgt:
Als het C-level continu wordt overspoeld met operationele problemen, dan is dat geen leiderschapsprobleem, maar een teken dat de organisatie niet optimaal is ingericht.
CIO tijdens C-EATS
Hoe verloopt feedback dan het best?
Volgens Van der Leij zijn er 3 cruciale feedbackloops om rekening mee te houden:
1. Van junior naar senior: medewerkers moeten problemen kunnen escaleren zodra ze opduiken – of liever nog, als ze dreigen op te duiken.
2. Tussen ondersteunende en autonome teams: als ondersteunende teams (zoals IT-support) continu moeten bijspringen voor autonome teams, moet dat zichtbaar en bespreekbaar zijn op managementniveau.
3. Van bovenaf – via audits of spotchecks: onaangekondigde audits door het management helpen om objectieve feedback te verzamelen over wat goed loopt en waar de verbetermogelijkheden zitten.
De rol van IT: katalysator van eenvoud
Binnen organisaties krijgt IT vaak het verwijt complexiteit toe te voegen. Maar volgens Van der Leij is het net de bedoeling dat IT die complexiteit helpt reduceren.
Tijdens C-EATS deelde een CIO een treffende case: binnen zijn internationale organisatie leidt IT de standaardisatie van businessprocessen – en drijft zo eenvoud, efficiëntie en schaalbaarheid. In een andere context kan die trekkersrol net bij operations of finance liggen. Er is geen vast recept: alles hangt af van de maturiteit en context van de organisatie.
“Wat is er nodig om te overleven als organisatie?”, vroeg Van der Leij zich hardop af. “Eén: kunnen schalen. Twee: efficiënt zijn. En drie: flexibel blijven.”
Kortom, de juiste balans tussen autonomie en sturing, exploratie en exploitatie – dát is de echte uitdaging voor leiderschap.
“Wat is nodig om te overleven als organisatie? Eén: kunnen schalen. Twee: efficiënt zijn. En drie: flexibel blijven.”
Joost Van der Leij
De juiste mensen maken de juiste structuur
Cybernetisch denken helpt uw organisatie structureren om complexiteit beheersbaar te maken. Maar zelfs het best ontworpen systeem werkt pas écht als de juiste mensen op de juiste plek zitten – mensen die kunnen schakelen tussen autonomie en afstemming, tussen vernieuwing en stabiliteit.
Bij Amon geloven we dat IT-leiderschap cruciaal is om die balans te bewaken én vorm te geven. Wij helpen organisaties om toptalent te vinden dat meebouwt aan schaalbare, flexibele en toekomstgerichte teams.